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作為從“低調(diào)商幫”中殺出的“高調(diào)者”，貝發(fā)曾像佛多哥一樣經(jīng)歷了舍棄隱形魔戒的苦旅，其過程猶如一場商業(yè)現(xiàn)實版《指環(huán)王》的精彩演繹。這家企業(yè)的研究價值，更多地在于其如何去隱形化，如何有效的建立品牌、開拓和掌控國內(nèi)國外兩個市場上。
寧波這座城市號稱中國文具之都并非虛言，因為你叫得上名的，或叫不上名卻天天在使用的文具，多半來自這個城市。比如貝發(fā)、廣博、德力、彬彬等等。
而貝發(fā)是這個“文具之都”的當仁不讓的領(lǐng)銜品牌，它是寧波文具協(xié)會的會長單位。
寧波這個地方，也是隱形冠軍的天堂，散落著大量你偶爾聽說或從沒聽聞的世界NO．1、中國NO．1。
而貝發(fā)曾經(jīng)是寧波隱形冠軍的最典型代表，1994年創(chuàng)立的這家企業(yè)，用十年時間就登上了“世界筆王”的巔峰，在海外市場地位顯赫，銷售量位列亞非拉地區(qū)第一、歐美地區(qū)第三。但是，令人遺憾的是，在世界“筆市場”揮灑自如的貝發(fā)，絕大多數(shù)的中國消費者對貝發(fā)仍然知之甚少。
直到2005年。
2005年，貝發(fā)開始了一場商業(yè)現(xiàn)實版的《指環(huán)王》演繹，像佛多哥一樣踏上舍棄隱形魔戒的苦旅。
雙塔奇兵：低調(diào)商幫中殺出的高調(diào)者
寧波幫素以務(wù)實低調(diào)著稱，以致于福布斯富豪榜、胡潤富豪榜經(jīng)常為之尷尬：這個地方的商人們對榜單表現(xiàn)得無比冷淡，甚至不屑。
然而在2005年前后，低調(diào)的寧波商幫中，不斷有人高調(diào)殺出。如貝發(fā)、方太、帥康等等。這些商家以長袖善舞的娛樂精神，制造著一個個精彩紛呈的事件，吸引眼球的同時，還深刻改變了所在行業(yè)的格局。
我們發(fā)現(xiàn)，2005年前還不為國內(nèi)市場所熟悉的貝發(fā)，經(jīng)過兩年的漂亮轉(zhuǎn)身，如今已儼然扮演了中國文具市場資源整合的“王者角色”。除了借力北京奧運這一千載良機外，貝發(fā)還打了一系列的品牌營銷戰(zhàn)，手筆之大、動作之迅速、手法之老到讓人驚嘆。
先看妙招之一：助中國女排，與成功簽約
“貝發(fā)杯”2005年世界女排大獎賽寧波北侖站比賽圓滿落幕。中國女排在戰(zhàn)勝最后一個對手美國隊之后，以三戰(zhàn)全勝的成績奪得本次比賽冠軍。人們重新為女排的希望激動時，也記住了貝發(fā)這個寧波北侖的制筆企業(yè)。
贊助女排不光改變了外界對貝發(fā)的評價，還提高了企業(yè)內(nèi)部的信心。據(jù)說貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的一位高級員工，在觀看完中國對美國的比賽后，第二天給貝發(fā)董事長邱智銘發(fā)E－m a il，說原來有跳槽的想法，但昨天在觀看比賽時油然而生的自豪感和家人對公司的贊許，使他改變想法，決定從今以后將繼續(xù)在貝發(fā)好好地干下去，也相信公司一定會做好國內(nèi)業(yè)務(wù)。
再看妙招之二：聘超級女聲，與時尚簽約
2005年8月，貝發(fā)紅頭文件力挺周筆暢的事件沸沸揚揚。當超級女聲比賽進行到10進8的階段時，寧波貝發(fā)突作驚人之舉，印發(fā)紅頭文件，將為超女周筆暢短信投票上升到了一個工作任務(wù)。
在當時超女已經(jīng)成為全民第一娛樂的情況下，貝發(fā)這個制筆企業(yè)的舉動引來頗多爭議和關(guān)注。爭議聲中，貝發(fā)決定與十強簽約，讓她們集體擔綱品牌代言人，并且一簽三年貝發(fā)與天娛的合作。據(jù)了解，此次天娛傳媒授權(quán)貝發(fā)集團獨家生產(chǎn)并銷售“超級女聲”系列文具，貝發(fā)三年內(nèi)將向天娛支付上千萬元的特許權(quán)費用，該筆費用將采取一種全新的回報模式，即在合同履行期內(nèi)，天娛每年根據(jù)貝發(fā)的銷售業(yè)績按一定比例提取“紅利”。
一片驚嘆聲中，寧波貝發(fā)巧借超女熱點，嘗試在商業(yè)中注入娛樂元素，讓一枝小小的筆，平時并不為大眾所注意的小產(chǎn)品，牽動著時尚男女敏感的神經(jīng)。
繼看妙招之三：引渣打銀行，與資本簽約
2005年9月，國內(nèi)主流媒體和財經(jīng)專家被這樣一則消息所吸引，“渣打銀行對寧波一家名為貝發(fā)的制筆企業(yè)投入3000萬美元，成為其股東之一，以助其由國際市場進軍國內(nèi)市場，最終完成上市”。據(jù)悉，渣打銀行當時對內(nèi)地企業(yè)的戰(zhàn)略投資不過20家，全部投放在成長性良好、占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并有上市意愿的企業(yè)。
寧波市外經(jīng)貿(mào)局負責人當時評價說，這種以貝發(fā)自身發(fā)展前景為基礎(chǔ)吸引國際風險資本的投資方式，完全不同于過去政府通過提供土地和稅收優(yōu)惠引資的方式，在當前招商引資面臨土地緊缺等困難的情況下，意義非同尋常。
更值得肯定的是，貝發(fā)這個民企對公司股權(quán)和公司事務(wù)的開放心態(tài)，它愿意透明地呈現(xiàn)在外資投資機構(gòu)那嚴苛的監(jiān)督之下。曾有人評價寧波商幫說，低調(diào)既成就了一個個單打冠軍、隱形冠軍，也讓它們遠離國際資本市場，錯失了國際化的最佳時機。
又看妙招之四：看“贏在中國”，與未來簽約
2006年8月17日，邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時表示，貝發(fā)將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優(yōu)秀選手，擔任貝發(fā)集團奧運項目新事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)。“贏在中國”是當前最為火熱的財富類訪談節(jié)目，CCTV二套的王牌節(jié)目。
邱智銘的這番表示，立即被各大媒體轉(zhuǎn)載。作為“贏在中國”3000進108階段浙江賽區(qū)的面試官，邱智銘一直在關(guān)注其中的人才。據(jù)他說，這一職位將是貝發(fā)百萬年薪招聘中的一個，他們將從贏在中國的選手中選拔出若干優(yōu)秀者，擔任貝發(fā)事業(yè)下一批重要職業(yè)經(jīng)理人的職位。
在媒體的挖掘之下，貝發(fā)還高調(diào)宣布，百萬年薪的招聘也只是其系列計劃中的一個部分。他的完整計劃是“職業(yè)轉(zhuǎn)事業(yè)”，即為人才造就多方面的培養(yǎng)目標，不僅包括百萬年薪，還計劃打造十個上億萬的富翁，百個上百萬的富翁。
魔戒再現(xiàn)：尋找奧運之光
2007年，初春的北京。北京奧組委在京召開新聞發(fā)布會，提醒部分企業(yè)奧運商業(yè)運作能力需要提高的同時，表揚貝發(fā)、蒙牛等企業(yè)對奧運效應(yīng)的成功開發(fā)，稱貝發(fā)是參與奧運后，品牌提升最快的企業(yè)之一。
一直是隱形冠軍的貝發(fā)，怎么能參與到北京奧運？其奧運計劃又怎樣操作？
2006年4月3日，貝發(fā)正式成為北京2008年奧運會文具獨家供應(yīng)商，奧組委授權(quán)貝發(fā)在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運標識。貝發(fā)也因此成為奧運會歷史上第一個加入贊助商計劃的文具企業(yè)。
貝發(fā)集團品牌總監(jiān)曾回憶說，用一個星期的時間商議，僅花費4300萬元人民幣，2006年4月，貝發(fā)成為了奧運歷史上第一家文具獨家供應(yīng)商�！拔覀儧]有遇到競爭對手。當大家都在猶豫不決時，貝發(fā)豪賭了一把。要知道，只要遲疑半年，即使花費三倍的贊助費用，我們可能都無法創(chuàng)造這段歷史�！�
貝發(fā)董事長邱智銘在一個對話節(jié)目上說，進入奧運是“系統(tǒng)策劃和努力實施”的結(jié)果。這是由全國工商聯(lián)和中央電視臺聯(lián)合舉辦的2006“冠軍來自中國”高峰論壇，他同時還表示，貝發(fā)文具將突破隱形冠軍的固有模式，實行全球化、多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，整合并統(tǒng)一中國文具市場，將貝發(fā)文具打造為公眾消費者所認知的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
對奧運經(jīng)濟的提前預(yù)判和大膽操作，顯示了這個寧波商家的獨到眼光。去年上半年的一則消息更加驗證了這一點。在2007年4月12日，一直是以文具為主要業(yè)務(wù)的世界500強史泰博公司，為擠進北京奧運經(jīng)濟，不得不變臉成“辦公家具”獨家供應(yīng)商的身份。
創(chuàng)造文具企業(yè)成為奧運合作伙伴的歷史，貝發(fā)讓世界500強的史泰博不顧尷尬地擠進北京奧運會，其稱霸文具行業(yè)的決心和動作令人嘆服。我們了解到，貝發(fā)目前不僅鎖定了2008年奧運會，投入2．5個億進行奧運品牌推廣，而且已經(jīng)和2010年世博會簽訂了合作協(xié)議。
魔戒前傳：隱形冠軍貝發(fā)的發(fā)家史
相關(guān)資料介紹說，貝發(fā)通過外貿(mào)發(fā)家，在國際制筆市場積累了豐富的知識產(chǎn)權(quán)、國際貿(mào)易資源和豐厚的原始資本，是典型的“墻內(nèi)開花墻外香”。
1994年之前的邱智銘，還是操著一口寧波話的當?shù)啬吃齑瑥S廠長；但現(xiàn)在，接觸過他的記者都誤認為他是個海歸的儒商。因為他不但舉止儒雅、談吐得體，還時不時地蹦出還算標準的英文單詞�！皩Ｗ⒂诤Ｍ馐袌�，經(jīng)常要和外商打交道，耳濡目染間，英語也說‘順嘴’了�！边@個原本草根出身的浙商如此解釋。
1994年，36歲的邱智銘辭職下海，湊了十幾萬創(chuàng)辦了貝發(fā)公司，主營制筆業(yè)務(wù)，定位于外貿(mào)公司兼加工裝配工廠。這個只有二十幾個人的企業(yè)，小到根本沒人注意到他的存在。在寧波，像貝發(fā)這樣的小型文具企業(yè)比比皆是。
邱智銘意識到只有企業(yè)上規(guī)模，才能從眾多“小作坊”里脫穎而出。他將工業(yè)上的臥式注塑機引入了文具行業(yè)，將每個生產(chǎn)班次的產(chǎn)量從原來的幾千個提高到了十多萬個。到了1996年底，貝發(fā)筆的出口額已達2600萬美元，是當時上海以英雄和永生為首的4家上市制筆企業(yè)出口額的總和。
從廣交會起步外貿(mào)，靠低成本的規(guī)模制勝，靠OEM貼牌打天下，貝發(fā)與大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)初期成長經(jīng)歷并無二致。但這種低價的生存方式是危險的。貝發(fā)與沃爾瑪?shù)墓适拢v述了他們沖出低價危險生存圈的經(jīng)歷。直到現(xiàn)在，邱智銘仍然說，貝發(fā)的第一任老師是沃爾瑪。
1999年，貝發(fā)在美國洛杉磯設(shè)立了銷售代表處。6月，貝發(fā)接到夢寐以求的沃爾瑪通知，邀請他們到總部做推介會�；苏�3個月時間，貝發(fā)把所有產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝全部改進。9月，邱智銘親自帶著三大箱、300多個貨號的產(chǎn)品，興沖沖來到阿肯色州班頓維爾市沃爾瑪總部。45分鐘的介紹邱智銘用了將近一個小時，雙方又交流了半小時，貝發(fā)優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品引起了沃爾瑪?shù)膹娏遗d趣，當場就表態(tài)要簽大訂單。
可在沃爾瑪拿出的一份知識產(chǎn)權(quán)承諾函面前，邱智銘害怕了。協(xié)議書的大致內(nèi)容是：貝發(fā)必須保證產(chǎn)品沒有侵犯其他廠商的知識產(chǎn)權(quán)，否則將獨自承擔后果。“中國產(chǎn)品模仿別人已經(jīng)習慣了，當時我們心中也沒底，不清楚到底有沒有侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)�！鼻裰倾懞髞砘貞浾f。他第二天回到洛杉磯，幾乎貝發(fā)所有類型的產(chǎn)品在市場上都能找到，而且人家都寫明這些產(chǎn)品有哪些專利。邱智銘最終沒簽承諾書。
回國之后，邱智銘就成立研究中心和研發(fā)團隊，要求貝發(fā)所有的產(chǎn)品開發(fā)必須要有自己的創(chuàng)新�！澳憧梢越梃b但不能照抄，外形上創(chuàng)新也是創(chuàng)新，可以避免很多麻煩�！�
到2002年，貝發(fā)一共申報了360多項專利，擁有100多項自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。邱智銘重新來到沃爾瑪。這次拿到了沃爾瑪400多萬美元訂單，并在賣場中使用自己的品牌。這是沃爾瑪?shù)谝淮我赃@種方式和中國文具廠合作。繼沃爾瑪之后，眾多的歐美零售渠道都對貝發(fā)敞開了大門，包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。
王者歸來：轉(zhuǎn)型是貝發(fā)真正國際化的必須
有專家總結(jié)說，早期的貝發(fā)，代表了典型的中國制造成長軌跡，以O(shè)EM起家，以低價和低成本競爭取勝。由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級、本幣升值、貿(mào)易摩擦等等眾所周知的原因，近年來同樣面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。
2004年中的一件事情促使邱智銘下定決心轉(zhuǎn)型。7月20日，美國最大的制筆企業(yè)“世孚”指控寧波貝發(fā)集團等中國企業(yè)侵犯“商業(yè)外觀權(quán)”，援引的是現(xiàn)在還讓眾多出口企業(yè)膽寒的337條款。貝發(fā)單獨應(yīng)訴，花費了150萬美元后打贏官司。邱智銘認為：“國際競爭者還將接二連三反傾銷，如果單一依賴國際市場則風險巨大。一方面，國外品牌紛紛來搶中國市場，本土企業(yè)沒有理由放棄；另一方面，如果貝發(fā)做不好中國品牌，根本不能稱為國際品牌�！�
必須要轉(zhuǎn)型！跳出制造業(yè)，站在行業(yè)的角度去重新定位，這是關(guān)鍵！邱智銘后來對媒體說：“怎樣去賣中國產(chǎn)品，研究這個問題，才是中國企業(yè)的出路�！�
2007年的文具行業(yè)里，原材料漲價來勢兇猛，塑料價格在兩年內(nèi)增長了50％，銅的價格僅一年就上漲100％以上！但貝發(fā)在這場成本危機前，利潤不減反增，從2005年開始的每年利潤增長都保持在30％左右。國際競爭對手迷惑，近年來的高成本壓力下，貝發(fā)怎么幾乎忽略不計？
結(jié)論是創(chuàng)新。2006年度的十大甬商揭曉后，邱智銘與貝發(fā)在列，評價機構(gòu)給予的理由是：最佳商業(yè)模式的創(chuàng)新。在擺脫OEM宿命上，貝發(fā)努力值得稱道。
如果以原有的價值鏈運作，中國企業(yè)永遠無法打敗國際巨頭，只能繼續(xù)作為低級打工仔。
沃爾瑪既然能扁平化采購，貝發(fā)為什么不可以扁平化銷售呢？把中國產(chǎn)品直接送到國際客戶面前，直接送到國內(nèi)客戶面前，這個模式無疑更加充滿想象力。
從2005年開始思考，2006年起實施，邱智銘決定將國內(nèi)有制造優(yōu)勢的文具產(chǎn)品整合在一起，形成一個供貨集團，然后直接服務(wù)到終端。“生意就是客大欺行，行大欺客。我們跟沃爾瑪沒有議價能力，它的政策我只能執(zhí)行。但像沃爾瑪這樣的壟斷企業(yè)市場份額也只有40％左右，剩下的都是中小企業(yè)，我們把中國的制造能力都整合起來，談判能力也就占了優(yōu)勢。通過測算，這部分壓縮出來的利潤空間，毛利率可以達到30％，而傳統(tǒng)模式的毛利潤只有不到15％。抓住這個盈利空間，足以抵消成本攀升帶來的壓力，還可以有資金抽出來搞研發(fā)、品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。利潤就來源于中小客戶出價比大客戶高�！鼻裰倾懻f。
行業(yè)人士介紹說，貝發(fā)全新的商業(yè)模式野心十足，叫做“一個產(chǎn)業(yè)、十個品牌、百家企業(yè)、千家分銷和萬家終端”。具體的文字解讀是：“聚集在文具產(chǎn)業(yè)，以品牌為核心，在生產(chǎn)、流通和零售環(huán)節(jié)吸引合作伙伴參與，以現(xiàn)代物流和信息化手段減少流通環(huán)節(jié)、節(jié)約成本，從而達到高產(chǎn)出。由專業(yè)咨詢公司負責品牌整合、銀行負責提供供應(yīng)鏈融資、物流公司負責配送、國際文具連鎖企業(yè)負責開店等事宜�！�
調(diào)查了解到，從2006年6月開始，貝發(fā)就在上海、廣東、浙江等地開始推廣這一商業(yè)模式。他們已聯(lián)合國內(nèi)50余家書寫工具生產(chǎn)廠商，達成了供貨合作協(xié)議，在“奧運主題”專館中向全國文具用品經(jīng)銷商推出新品，據(jù)悉新品總數(shù)將超過2500個。借助奧運商機，貝發(fā)的目標是，到2008年開設(shè)1000家文具店、300家禮品店，發(fā)展300家左右分銷商。
貝發(fā)剛剛與中外運物流簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲取了覆蓋260多個50萬人口以上城市的物流支持；與金融機構(gòu)合作以打造“供應(yīng)鏈融資”，與設(shè)計公司合作為參與各方提供支持，調(diào)整與廠商的合作策略，利用行業(yè)資源，提高供應(yīng)鏈管理效率，廣招終端等等動作頻出。
貝發(fā)在上海青浦購買200畝土地，其“物流配送中心”項目已正式啟動。據(jù)了解，這個項目計劃總投資1800萬美元，建成后將主要承擔內(nèi)貿(mào)、物流分銷、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、資本運作等。
選擇了上海的貝發(fā)等于是選擇了真正意義上的國際化貝發(fā)。邱智銘的回答是：“貝發(fā)希望五年內(nèi)成為‘中國文具供貨集團’，成為全球最大的制筆基地之一。10年內(nèi)與國外著名的文具連鎖集團合作，建立全國專業(yè)文具連鎖和物流儲運配送網(wǎng)絡(luò)�！�
我們有理由相信，一個全新的、完全擺脫隱形冠軍困擾的貝發(fā)，將展現(xiàn)在世人眼前。
【案例評論】
從低調(diào)走向高調(diào)是一種成熟
最近，有很多中國商人比以前更加迷茫，甚至是在很多人眼里可以算得上“成功人士”的那部分企業(yè)家。
他們原來打天下的那一套功夫，已經(jīng)發(fā)揮到極致。而國外的反傾銷障礙、環(huán)保指責、和勞動保護質(zhì)疑浪潮洶涌而至，國內(nèi)的和諧社會政策之風同樣吹得溫和而堅定。
曾經(jīng)樂得悶聲發(fā)大財?shù)闹袊圃�，面臨著無法回避的決擇：是換個新套路，還是走到哪天是哪天，或者干脆撂挑子獲利了結(jié)？
悲觀主義者選擇撂挑子，借著股市的噪動、借著資本的輕浮，順應(yīng)了國內(nèi)外巨頭的貪婪，直接將產(chǎn)業(yè)打包出售。其中少部分的人在收獲悠閑的下半輩子，更多的人卻在體驗失落和抑郁，心生悔意。
樂觀主義者選擇換新套路。這是最值得期待的姿態(tài)，但同樣高度充滿危險。成功沒有止境，而失敗卻無人婉惜。甚至成功也不能收獲完全公正的評價。就像史玉柱，不玩健康玩網(wǎng)游，廣進財源的同時也廣進著數(shù)不清的指責。
無論中國商人們選擇哪條道路，都有看似光明的前程，也有穿越不盡的黑暗。這些論調(diào)或許顯得過于辯證，會讓人更加的無所適從。在對新寧波商幫的新聞?wù){(diào)查中，我們尤其深刻地體會著這些辯證法。
寧波商幫這個號稱中國近代以來最優(yōu)秀的商業(yè)群落，被孫中山、鄧小平等偉人稱頌，并被無數(shù)中外客商驗證著他們的商業(yè)智慧和商業(yè)文明。然而在他們身上依然集中體現(xiàn)著中國商人矛盾的性格，比如極度務(wù)實的低調(diào)與奮不顧身的張揚合二為一，比如仁厚與算計合二為一，比如善變與保守的合二為一等等。
低調(diào)有時是一種悲哀，尤其在這個交流和交易主導(dǎo)一切的世界。拿到而今，低調(diào)完全無助于企業(yè)品牌的建設(shè)，要知道，這可是個品牌致勝的商業(yè)社會。然而低調(diào)卻是寧波商幫的主色調(diào)。
貝發(fā)曾經(jīng)是低調(diào)主義者的極致。從一窮二白的創(chuàng)建到悄然登上行業(yè)王座，用了十年時間，這種飆升應(yīng)該是轟動的，應(yīng)該是為國人津津樂道的。但是在2005年之前，連經(jīng)濟界的很多研究者，也從沒聽說過貝發(fā)。針對這種現(xiàn)象，專家特意引入了“隱形冠軍”這個特有名詞，以此釋然自己和企業(yè)的尷尬。
寧波曾經(jīng)得意于遍地的隱形冠軍，并以此證實本地民間經(jīng)濟的厚實和厚道。而最近以來，寧波和浙江的官員、媒體又急切地希望消滅冠軍的隱形。他們的希望，不僅是宣揚業(yè)績、擴大影響的需要，還有對本土經(jīng)濟壯大的渴求。
不再低調(diào)、去掉隱形，盡管如官方和媒體宣揚的那樣，有著一眼看不到盡頭的好處，但同樣有痛苦的適應(yīng)期，有需要防范的風險。貝發(fā)在迅速成為國內(nèi)文具業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)時，迅速成為公眾廣泛認知的品牌時，市場行情一路看漲，利好消息接連不斷。
可是，任何企業(yè)都有些不完善的地方，如果公開，無疑會受到嘲弄和處分。比如華為的勞工門事件。但貝發(fā)仍然在公開。沒有隱形外衣的保護，企業(yè)無疑會相對的不自由，不能再像以前那樣利用到每一個可能的縫隙，暫時沒能規(guī)范之處也會受到更多的關(guān)注和處理。這種代價是必需的，也許顯得沉重，但對于一個致力久遠發(fā)展的企業(yè)而言，尤其需要勇氣去拋棄隱形外衣。因為目前，隱形的代名詞或多或少意味著見不得人和見不得光。
今天的貝發(fā)已經(jīng)不再隱形，甚至顯得過于高調(diào)。但他跨出的這一步，是無比關(guān)鍵的一步�？赡苡懈喔蟮娘L雨，但是一定有更大的天地在等著貝發(fā)。
我們也欣喜地看到，在寧波、在浙江、在中國，更多原先低調(diào)的企業(yè)，開始公開戰(zhàn)略。如果說低調(diào)是一種悲哀，那也是因為無法市場化的社會造成的悲哀。從低調(diào)走向高調(diào)，是市場的一種成熟表現(xiàn)，更是企業(yè)走向成熟的一種標志。
馮洪江，新聞營銷專家、中國品牌研究院研究員、中美管理學院客座教授、清華大學EMBA。長期從事營銷策劃、新聞公關(guān)傳播和企業(yè)文化建設(shè)與宣傳。在人力資源管理、制度建設(shè)、營銷管理等領(lǐng)域也均有獨特的見解和卓越革新�，F(xiàn)任多家國內(nèi)財經(jīng)類平媒及專業(yè)營銷管理網(wǎng)站的特聘專家、特約撰稿人、專欄作家及多家知名企業(yè)的品牌顧問。zhejiangnews@126.com